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設(shè)計思維是一種解決問題的方法，運用同理心,橫向思考,做原型,講故事,令人信服地澄清洞見。
2004年，斯坦福大學(xué)機械工程系的教授戴維·凱利（DavidKelley)創(chuàng)辦了D.School（斯坦福大學(xué)哈索普萊特納設(shè)計學(xué)院），并在D.School教授關(guān)于設(shè)計方法論的課程，他也是世界最著名的創(chuàng)業(yè)設(shè)計與咨詢公司IDEO的創(chuàng)始人。
什么是設(shè)計思維？
設(shè)計思維需要將人放回故事的中心。要學(xué)會將人放在首位，這就是設(shè)計思維的核心精神：以人為本的設(shè)計，也叫做以用戶為中心的設(shè)計（User-Centered Design）。設(shè)計思維，就是一套以人為本的解決問題的方法論。解決問題，要從人的需求出發(fā)，多角度地尋求創(chuàng)新解決方案，并創(chuàng)造更多的可能性。
在“設(shè)計思維”在被不同的學(xué)者提出之后，IDEO是第一家將設(shè)計思維應(yīng)用于商業(yè)問題的解決之中。
D.School將設(shè)計思維分成五大步驟：“Empathy同理心思考”、“Define需求定義”、“Ideate創(chuàng)意構(gòu)思”、“Prototype原型實現(xiàn)”、“Test實際測試”，
接下來，就讓我們了解一下如何實施設(shè)計思維的五步驟！
1同理心思考（Empathy）
同理心思考，就是要獲得對你試圖解決的問題的共鳴。簡單來說，就是換位思考。比如你希望改善學(xué)校的教室環(huán)境，那么，你就可以像學(xué)生一樣，坐在課桌后面上一整天的課。或者，你希望學(xué)生們來解決班級紀(jì)律的問題，你可以讓一位學(xué)生來做一天的老師。這個步驟的目標(biāo)是深入解讀用戶，收集大量信息。
2需求定義 （Define）
在收集到的調(diào)查信息基礎(chǔ)上，我們需要更的定義需求。像“讓學(xué)生的成績更好”，這就不是一個的需求定義。而“提升學(xué)生在自習(xí)時間的專注力”，則是更精準(zhǔn)的，入手點明確的需求定義。只有精準(zhǔn)定義需求，我們才能開始入手解決問題！
3創(chuàng)意構(gòu)思（Ideate）
這個步驟可以看做是頭腦風(fēng)暴的階段。圍繞上一步定義的需求，我們可以跳出局限，打破慣性思維，天馬行空的提出各種各樣的點子。不要一定要想到好點子，而是要在一百個點子里選出最好的。
4原型實現(xiàn)（Prototype）
這個步驟是要做出可以是粗糙、簡單的產(chǎn)品或產(chǎn)品中的特定功能的原始模型，用于測試上一階段提出的解決方案。原型可以是一個具體的產(chǎn)品的模型，也可以是一個小規(guī)模的環(huán)境或過程的簡單模擬。
5實際測試 （Test）
這個階段，我們會使用實現(xiàn)的產(chǎn)品原型，或模擬環(huán)境來嚴(yán)格測試問題是否得到解決，需求是否得到滿足。這個階段非常重要，一些想法可能會在這個過程中被重新定義，甚至，發(fā)現(xiàn)新的問題。
以上，就是實施設(shè)計思維的五大步驟。
第6步：重復(fù)以上步驟進行迭代
反饋——原型——測試——反饋——原型.......
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戰(zhàn)略設(shè)計中的一部分,是需要對自己和他人開誠布公,讓大家清楚你真正想要從一項創(chuàng)新活動中尋求什么。很多時候,團隊都是在缺乏對于真實的目的和需求認(rèn)知清楚的基礎(chǔ)上被迫使做一些徹底改造或是重新想象的事情。
需要探素的問題可能包括:
我們想要的解決方案的本質(zhì)是什么?
破壞性創(chuàng)新還是漸進式創(chuàng)新?我需要很明確這點嗎?
我們是昨天需要還是明天需要？
我是否為我正投入做的挑戰(zhàn)耗費了合適的資源?
破壞性創(chuàng)新是一些新的、之前沒有過的體驗,而漸進式創(chuàng)新是在現(xiàn)有的給人們來的利益點的基礎(chǔ)上做的一些新的、改進式創(chuàng)新。當(dāng)然，我們每大都在連續(xù)不斷地努力、改善我們提供的產(chǎn)品和服務(wù)。無論是哪一種創(chuàng)新変革,在不同的時間范時都有對它的需求。你希望哪種創(chuàng)新變革,以及你能花在上面的時間,都會影響到你如何實現(xiàn)創(chuàng)新。
變化的類型 ：短期、中期、長期
破壞性創(chuàng)新、漸進式創(chuàng)新、持續(xù)改進
舉個例子,假設(shè)一個領(lǐng)導(dǎo)者確實想要“盡快”做出破壞性創(chuàng)新,那么關(guān)鍵是就把它盡快培育起來并推向市場，與所需要的資源、人力和資金的需求展開一番對話。這個簡單的對話對于構(gòu)建你的戰(zhàn)略邊界是很重要的。沒有它,你可能會在一些不必要的努力上浪費時間。時機很重要，不要等到太完美。
或許它不是人們想要放在首位的對話,但是從領(lǐng)導(dǎo)力的角度,確實最為重要的,也是會贏得參與挑戰(zhàn)的團隊成員的高度贊賞的。
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你可能會認(rèn)為,要建立同理心,最可靠的辦法就是選一些人,看看誰是屬于“常態(tài)”用戶,或典型用戶，
這在做戰(zhàn)略設(shè)計時其實是會帶來麻煩的,因為典型用戶很少能讓我們了解到我們不知道的東西,我們需要的是異常值,極端的使用者和非使用者，從這兩類人身上是可以獲得的,我在把極端用戶作為我們的靈感設(shè)計目標(biāo)，在創(chuàng)新工作中，對極端問題做同理心是比對處于舒適地帶的典型用戶做同理心更富有成效的。
當(dāng)你同理心的時候,如果可以走出你的舒適區(qū),你會學(xué)到更多。
一且你投入做極端用戶，并從他人的視角去思考這個世界,很重要的一點是要深入去做,而不僅僅是
在表面上聽他們說什么和看他們做什么。
全身心投入進去,捕捉到一些微妙的信號,都可以幫助我們解讀他們的肢體語言和情緒,真正理解到他們的想法和感受。我們是天然能夠做到這一點的,因為神經(jīng)學(xué)的研究發(fā)現(xiàn),我們大腦里有“鏡像神經(jīng)元”,能夠賦子我們同理心的能力。
當(dāng)我們專注于某個人的時候,我們能夠確確實實地在大腦中感覺到他們的受。通過專注的觀察,我們可以知道他們在做什么以及他們的感受是怎樣的。然后,我們就可以超越事實和數(shù)據(jù),清晰地將他們的想法和感受描述出來,用草圖的方式可以有效地把它們可視化呈現(xiàn)出來。
很重要的一點是,在早期的探索階段,你是專注在清晰地定義一個極端用戶個體,而不是一個用戶角色的總結(jié)。你希望他們獨特和的地方能夠被挖掘出來,幫助你看到機會。他們不是具有典型代表性的,但是卻非常能給人以啟發(fā)。
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陌生人的眼睛
它是指試從陌生人的視角來考慮問題的方法，這樣你就能看到一些可能的事實。
與此相似,我認(rèn)為請一些系統(tǒng)之外的人也是有幫助的,他們對干我們在做的排戰(zhàn)是陌生的,可以提供一些他們看待此事
的想法。
去找一些與商業(yè)結(jié)果不相關(guān)或?qū)@個商業(yè)不熟悉的人,可能會很受啟發(fā)。這些人擁有新鮮的,天真的視角,看問題的角度會跟你不同,他們或許會提出一些很好的問題。
和系統(tǒng)之外的人喝杯咖啡或聊天,或許可以打開你的思維,看到機會在哪里。有時候,去找一些平時經(jīng)常反駁你觀點的人,聽聽他們?nèi)绾卧u估這個局勢,也是很有幫助的。
我知道你能夠貢獻很有價值的東西,但同樣重要的是你要認(rèn)識到你可能還需要學(xué)習(xí)一些有價值的東西。開放心態(tài),聽取一些和你的視魚不同的觀點,會幫助你找到事情的核心。
編輯：藍藍 這篇文章挺好的。
利益相關(guān)方管理的流程是:
“識別出內(nèi)部和外部的利益相關(guān)方,以界定清楚項目的需求,
以及所有涉及團體的期望”,
與此同時,“管理不同利益相關(guān)方對于項目需求上的影響,以保證成功的產(chǎn)出,這一流程具體包括:
利益相關(guān)方的管理很關(guān)鍵,因為:
每個利益相關(guān)方清晰界定一個角色:
(1)整個系統(tǒng)用傳統(tǒng)的圓形符號,意喻著系統(tǒng)(可滲透)的邊界。
(2)系統(tǒng)里的利益相關(guān)方是指能回答以下問題的人
為什么我們要做這個?
我們在做著什么?
我們要怎樣做?
·什么是可能的?
在現(xiàn)實中發(fā)生了什么?
(3)這些問題產(chǎn)生了一系列“聲音”,在項目中扮演著不一樣的角色。
意向的聲音—限定了“對于這個方案來說哪些方面是可能的”?以及總體日標(biāo)是什么？
消費者/用戶(或者公民、客戶等)的聲音—告知我們
“具體的目標(biāo)是什么？以及“在現(xiàn)在經(jīng)驗的聲音——展露出“在現(xiàn)實中,我們所看到的正在發(fā)生的事情呈現(xiàn)著怎樣的模式？
現(xiàn)實中存在什么問題?
“我們?nèi)绾慰梢宰屖虑樵谶@個系統(tǒng)中發(fā)生?
設(shè)計的聲音—想象可能的解決方法有哪些?”
和“我們?nèi)绾巫屵@些解決方案發(fā)揮作用利益相關(guān)方對于項目長遠的成功都很重要。
意向的聲音
首席執(zhí)行官—首席執(zhí)行官負(fù)責(zé)標(biāo)識已知事項,申請這個項目和設(shè)定整體的目標(biāo)。
發(fā)起人—發(fā)起人直接向首席執(zhí)行官匯報,他是確保項目資金和資源順暢的主要倡導(dǎo)者,需要排障和確保項目進度。
指導(dǎo)委員會—組織一系列直接向首席執(zhí)行官匯報的執(zhí)行人員,設(shè)定整體的項目方向和做出高層決策,在重要會議之前,我們會和每個人過一遍流程,這樣他們可以進行提問,有備而來。
經(jīng)驗的聲音
顧問團——由于我們在使用的基于設(shè)計的方法對于組織來說是創(chuàng)新的,我們會組成小型的、非正式的咨詢團隊,對于如何建立項目以及有效地和利益相關(guān)者合作的問題提供咨詢服務(wù)。團隊包括戰(zhàn)略，執(zhí)行者、戰(zhàn)略經(jīng)理和外部顧問。
反饋團—我們經(jīng)常向由服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者和客戶關(guān)系代表組成的跨部門的團隊傳遞項目信息和獲取經(jīng)驗的聲音聽取反饋。他們曾被不好的服務(wù)表現(xiàn)所影響,我們就依靠這個團隊去驗證我們的結(jié)果,和代表“客戶的其他有關(guān)的人—一些對于項目好奇,可能幫助識別風(fēng)險的利益相關(guān)方,例如風(fēng)險部、法務(wù)部、人事部和其他同事等,但在方案會議和非正式聯(lián)系之外的更深層的投入,他們就很少有意愿介入了。
全體員工——我們與內(nèi)部溝通團隊合作,確保整個組織的所有人都能獲得關(guān)于項目情況的基本信息,知道我們項目進行的階段,還能引導(dǎo)他們在合適的時機表達反饋意見。
設(shè)計的聲音
企業(yè)主——負(fù)責(zé)日常輔導(dǎo),服務(wù)團隊的中層主管大概為項目投入50%的時間。他們和我們一起討論決定如何使利益相關(guān)者參與其中,如何展示調(diào)查結(jié)果及清晰地表達建議。
項目團隊——項目團隊的構(gòu)成以及所需要資源的靈活配置。由于把項目團隊視為利益相關(guān)方,我們采取的是沉浸式的導(dǎo)入流程,以及持續(xù)、透明、積極地參與、合作及溝通。
課題專家——我們時常聽取多方專家的意見包括服務(wù)領(lǐng)袖、客戶關(guān)系經(jīng)理、保險商、分析專家、市場營銷人員、顧客設(shè)計專家和科技領(lǐng)袖。
外部銷售代理商—提高外部銷售和服務(wù)代理商的體驗是我們首要的目標(biāo)。相反,一個終端用戶在幾年的時間里可能只與業(yè)務(wù)產(chǎn)生一次單向的體驗,銷售和服務(wù)代理商卻每天與服務(wù)團隊共事,因而客戶服務(wù)人員——我們的服務(wù)人員也處于這一挑戰(zhàn)的核心。盡管非常努力地工作,我們的服務(wù)團隊還未能成功。為了弄清楚出了什么問題,我們運用設(shè)計人類學(xué)的方式來聆聽客戶電話、觀察員工的行為,并且記錄我們所發(fā)現(xiàn)和學(xué)到的要點。重要的是他們并沒有介意我的研究是針對他們的,因為他們知道我們不是在做績效考核。如果能公平地體現(xiàn)他們的觀點,也就意味著進步。
終端顧客——雖然我們的顧客沒有受到和外部銷售、服務(wù)代理商一樣大的影響,但他們?nèi)匀皇鞘艿接绊懙?/span>,我們監(jiān)測他們的反饋,確保所作出的對代理商有利的決策同樣有益于顧客。
1.包容性過程的優(yōu)勢
多元的視角
多元化的想法以及信息的交叉?zhèn)鬟f可以讓我們的頭腦始終處于活躍的狀態(tài),不斷激發(fā)創(chuàng)造力,當(dāng)你把整個系統(tǒng)整合到一起,能夠從每個不同的角度看待問題的時候,就等于賦予了團隊一個機會去看到全貌,能夠產(chǎn)生新的滑見,并考慮到所有需求,創(chuàng)造出確實有用、可用、也可取的解決方案。
創(chuàng)造性張力
包容性會產(chǎn)生創(chuàng)造性張力,而創(chuàng)造性張力本身又是創(chuàng)造力的重要構(gòu)成因素。管理創(chuàng)造性張力(或任何類型的張力)是一種微妙的平衡藝術(shù)—管得太多是不利的,但管得不夠又不能充分發(fā)揮它真正的價值。
協(xié)同作用
當(dāng)人們?yōu)槟呈赂械脚d奮的時候,產(chǎn)生的能量是驚人的。包容性利用這種能量,構(gòu)建協(xié)同作用(產(chǎn)
生于人際、信息和想法的網(wǎng)絡(luò)之間的自然的存在和偶然的活動)。包容性是在為未來構(gòu)建關(guān)系,這很重要,因為社會資產(chǎn)(比如信任)會隨著時間的推移有機地形成。
協(xié)調(diào)一致
包容性可以建立接納和認(rèn)同感,協(xié)助改變進程和加速溝通。所有的這些都創(chuàng)造了協(xié)調(diào)一致性,它是率、提升效果的重要因素,也使得創(chuàng)新所需要的轉(zhuǎn)變成為可能。
意義
當(dāng)多個利益相關(guān)方因某個挑戰(zhàn)聚集在一起的時候,他們會創(chuàng)造一個共享的目標(biāo)、融入自己的激,并且尋找以前可能不存在的社群和連接。包容性的結(jié)果就是,人們對于意義的意識往往會得到提高。
2.運用包容性流程來思考
包容性、利益相關(guān)方的管理以及變革管理,能促進或破壞一個戰(zhàn)略設(shè)計項目的成功,還會決定創(chuàng)新的限制因素在哪里。不能適應(yīng)包容性和合作的組織、領(lǐng)導(dǎo)和個人會發(fā)現(xiàn)用這種方式工作會產(chǎn)生沖突,因為它改變了權(quán)力運用的方式。
領(lǐng)導(dǎo)者不再是被期望能給出正確答案的人,這點恰恰改變了領(lǐng)導(dǎo)力的模式。當(dāng)然,使用包容性流程會擴大利益相關(guān)方管理的范疇和規(guī)模,給人一種流程被拉長的感覺。我們必須提醒自己,變革是不能用項目開始和結(jié)束的時間來衡量的。當(dāng)項目早期讓更多的人參與進來,實際上也是在推動變革的流程向前—要給人一定的時間和空間,地完成變革。
藍藍整理
提到創(chuàng)新,領(lǐng)導(dǎo)者們的腦海里首先會想到的問題包括:什么樣的人、流程和組織環(huán)境可以促進創(chuàng)新?我們能否培訓(xùn)哪些天生不具備創(chuàng)新力的員工變得有創(chuàng)新力?如何做呢?創(chuàng)新力又是什么呢?
在我們嘗試回答該問題之前,先了解多一點創(chuàng)新力，這種要求很高,又很難定義的能力(已經(jīng)超出了職位描述所及)。
約翰·霍普金斯大學(xué)的神經(jīng)學(xué)家Charles Limb的研究提供了一些有趣的線索,在他早期的實驗中,有一些非結(jié)論性的發(fā)現(xiàn),指向了一個有趣的方向:創(chuàng)新力似乎不是與大腦特定區(qū)域的活動有關(guān),而是與前腦一些區(qū)域的關(guān)閉有關(guān),這些區(qū)域負(fù)責(zé)邏輯分析和自上而下地控制決策。
創(chuàng)新力是否是一些不必要去刻意獲取的東西?因為它已經(jīng)在那里了,只是由于經(jīng)常處于分析性思
維的壓制之下而難以顯現(xiàn)出來?對于創(chuàng)新領(lǐng)袖的發(fā)展和培訓(xùn),這又揭示了什么?組織中的哪些設(shè)置和模式需要被“關(guān)閉”,以便創(chuàng)新力能夠在內(nèi)部變得豐富起來?
這些問題的答案涉及設(shè)計所掌握的寶貴的價值——同理心、靈活性、自由和參與。以下兩個設(shè)計思維實踐的案例不是關(guān)于個別公司的,而是關(guān)于一些企業(yè)為了變得更具創(chuàng)新力適應(yīng)力和彈性,而選擇很多公司少走的路徑。
這里有兩個案例，第一個案例說明企業(yè)把員工派到幾千里外的地方去，在環(huán)境流程完全不同的情況下，讓他們接受項目和培訓(xùn)，變得更有創(chuàng)造力和具有設(shè)計思維。
第二個案例通過讓他們自由地在地下室和車庫或者離他們最近的DY創(chuàng)客空間閑逛,也能收到良好的效果。
第一個案例：國際企業(yè)志愿者服務(wù):在同理心中歷險
“全球化思維”這個詞經(jīng)常出現(xiàn)在關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的討論中,但它的真正含義是什么?是否只是描述上世界腳步的領(lǐng)導(dǎo)者的一種說辭?是否意味著擁有在外國文化背景下生活或工作的經(jīng)驗?如果我們用“北/南”這樣一種粗魯?shù)恼f法代表發(fā)達工業(yè)國家和世界其他國家各自的經(jīng)濟陣營,那么“全球化思維”是否就是一種讓來自全球北方陣營的商界人士來了解南方陣營的現(xiàn)實的有禮貌的說法?或者只是社會特權(quán)階層的商業(yè)主營業(yè)務(wù)脫離了全球主體現(xiàn)實的仟悔之辭,讓他們來補上同理心這一課，不管你認(rèn)為是哪種情況,很值得深入了解的是企業(yè)培養(yǎng)更多全球思維領(lǐng)袖的路徑-----國際企業(yè)志愿者服務(wù)（國際企業(yè)志愿者服務(wù)包含一系列有著多方面目標(biāo)的、范圍很廣泛的項目,它為成員們提供特別的環(huán)境與來自不同地域、歷史背景和社會階層的人們分享經(jīng)驗、發(fā)展同理心。）
讓我們深入探尋這樣一個項目的具體細(xì)節(jié),更好地理解這一現(xiàn)象和其中所包含的設(shè)計思維原則。
百事企業(yè)是一個為期一個月的國際商業(yè)體驗項目,在深化員工對公司的引領(lǐng)哲學(xué)—“帶著目的,做出成績”的認(rèn)同企業(yè)全球范圍的員工(可以跨職能),只要是公司的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展培養(yǎng)對象,就可以申請加入項目，隨后企業(yè)會仔細(xì)挑選出由7-8個人組成的團隊到海外的項目上工作,他們將要運用商業(yè)上的精明采斷去解決各種挑戰(zhàn),包括潔凈水資源、可持續(xù)發(fā)展的農(nóng)業(yè)、可負(fù)擔(dān)的營養(yǎng)和婦女發(fā)展(這些都是公司關(guān)注的領(lǐng)域)。項目團隊需要與他們幫助的社區(qū)一起生活和工作,避開行政商務(wù)差旅的特別津貼，有助于團隊融入當(dāng)?shù)氐奈幕铜h(huán)境。
例如,百事企業(yè)最早的一支志愿者隊伍花了一個月的時間在加納的代努,與當(dāng)?shù)卣湍峡茍D地區(qū)的部落委員會一起工作,改善村民獲取干凈和安全的飲用水的方式,推廣可持續(xù)發(fā)展的生態(tài)旅游業(yè)，一半隊員負(fù)責(zé)做研究,向該區(qū)水務(wù)及衛(wèi)生處提出改進流程的提議,并和當(dāng)?shù)卣賳T一起舉辦“培訓(xùn)培訓(xùn)師”的課程,幫助把這些提議更好地落實。另一半隊員邀請當(dāng)?shù)卣?、部落首領(lǐng)和社區(qū)其他利益相關(guān)方共同制定吸引中央政府和私人機構(gòu)對生態(tài)游進行投資的方案和概念,每周五,整個團隊會在當(dāng)?shù)貙W(xué)校義務(wù)支教,面向1000多名小學(xué)生教授個人衛(wèi)生習(xí)慣,通過把基礎(chǔ)設(shè)施的供給與經(jīng)濟發(fā)展、教育和健康連接起來，團隊在用系統(tǒng)的方法解決社區(qū)發(fā)展問題上樹立了一個很好的典型，并激發(fā)了團隊成員在日后就后更能運用其商業(yè)技術(shù)能和專長，為解決復(fù)雜問題貢獻有形和持久的解決方案。
通過強調(diào)實地學(xué)習(xí)和面對極端限制性因素的創(chuàng)造性解決問題的方式，百事企業(yè)項目和類似項目在公司不斷擴大的圈子里播下了“設(shè)計”的意識和設(shè)計工具的種子，有趣的是,國際企業(yè)志愿名服務(wù)是服務(wù)于不同公司的，每個項目都是基于反映公司文化和戰(zhàn)略重點而設(shè)計的，因此結(jié)果也非常具有多樣性,一些企業(yè)(如1BM)希望在員工中宣傳一種服務(wù)和公民的普遍意識，另一些企業(yè)是為了培養(yǎng)新一代的領(lǐng)袖，希望他們在解決復(fù)雜問題過程中的導(dǎo)向是具備全球視野、充滿目的感、適應(yīng)力強、能夠跨學(xué)科協(xié)作的，還有一些企業(yè)的需求可以定義為產(chǎn)生同理心的體驗，為創(chuàng)新而進行的場景式學(xué)習(xí),為處于社會經(jīng)濟金字塔底層的人們帶來積極影響。
隨著百事企業(yè)項目對百事公司社群的激發(fā),項目參與者已經(jīng)開始專注于程的下一個階段--面對不斷成長的、已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)樵谏虡I(yè)中能夠帶著目的去行動的員工骨干，要做些什么？
如何把他們和相應(yīng)的角色、責(zé)任相連,進一步推動“通過促進社會發(fā)展來獲得好的財務(wù)收益
共同使命?這個問題其實是企業(yè)樂于擁有的。
第二個案例：儉約創(chuàng)新(Jugaad)—印度企業(yè)鼓搗創(chuàng)新的藝術(shù)
印度的“曼加里安”號火星探測器于2013年11月成功發(fā)射到太空,已經(jīng)完成了預(yù)定目標(biāo)一半之
截至寫這本書的時候)。這是亞洲國家成功發(fā)射的首個火星探測器,將使印度與其他21個經(jīng)嘗
但失敗的亞洲國家拉開距離。“曼加里安”號背后的故事還有很多,它可能是世界舞臺上最引
目的“儉約創(chuàng)新(Jugaad)的例子,即以印度式的態(tài)度和方式進行創(chuàng)新(和生活),其原則正在被全世界頂尖跨國公司學(xué)習(xí)和應(yīng)用。
在印度語里面,儉約創(chuàng)新(Jugaad)的意思就是在解決問題的過程中要足智多謀，并且很節(jié)儉。
印度火星任務(wù)只花了印度空間研究組織約75，000，000元，相反,美國家航空航天局
“MARVEN”火星探測器花費671，000，000元。前者耗費15個月來建造,后者用了5年。
如果更進一步來說明,儉約創(chuàng)新的精神既是深深植根于印度(這種聰明才智是這個超過10億人口的國家在應(yīng)對各種難以想象的限制性因素的情況下做出的應(yīng)變反應(yīng)),同時也是具有明顯的普適性的,因為還有數(shù)十億人每天也要面對和解決相似的沖突,從巴格達、開羅、底特律、德班、拉各斯馬尼拉、墨西哥城到圣保羅。儉約創(chuàng)新和設(shè)計思維的精神也是緊密交織在一起的,例如它也是聚焦于問題背后的環(huán)境因素、模塊化組合拼湊和重復(fù)運用,也采用了在不斷測試中學(xué)習(xí)的方法。
在“曼加里安”號這個案例中,儉約創(chuàng)新的方法具體表現(xiàn)在:充分利用其他太空飛行任務(wù)中已經(jīng)發(fā)展出來的發(fā)射能力和設(shè)計元素,快速和更有效地測試,以及非常機敏地運用一些有利條件。
這是一個普遍的設(shè)計哲學(xué)——最大限度地充分運用已有的資源(相反的做法是構(gòu)建一組理想的規(guī)格)的具體應(yīng)用。
正如印度空間研究組織主席K· Radhakrishnan對《衛(wèi)報》解釋說:“我們使用我們能獲得的、具備最佳效力的發(fā)射裝備,特別定制了發(fā)射時間和發(fā)射角度,以確保它到達正確的軌道。”
簡要地說,作者們從豐富而多樣化的觀察中,總結(jié)出了三個關(guān)鍵的結(jié)論：
(1)創(chuàng)新的關(guān)鍵驅(qū)動力,是不斷生長的自由,而不是不斷增加的預(yù)算。這個發(fā)現(xiàn)打破了一個流行的說法—創(chuàng)新是一件昂貴的事情,需要大量的研發(fā)投入和高科技帶動。這并不是說研發(fā)和技術(shù)不能幫助創(chuàng)新,關(guān)鍵是看企業(yè)如何更有創(chuàng)意地運用研發(fā)和高科技,而不是在上面投入多少資金,所以企業(yè)創(chuàng)新向前的關(guān)鍵,是提供適合的環(huán)境和工具促使員工用自己的雙手來做創(chuàng)新。
(2)說到創(chuàng)新的成功,靈活的方法比傳統(tǒng)分階段的流程化控制更勝一籌。
Naii和sm所經(jīng)歷的最激動人心的時刻,就是把實證的斧頭揮向了傳統(tǒng)對于創(chuàng)新的商業(yè)思考----認(rèn)為創(chuàng)新是另外一種企業(yè)行為,像技術(shù)一樣可以通過六西格瑪來管理和優(yōu)化。
如果創(chuàng)新管理這個說法本身是自相矛盾的,怎么辦?企業(yè)不得不從“漏斗式”的創(chuàng)新管理方式轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)造一個生態(tài)系統(tǒng),各個部分是共生的,可以自適應(yīng)特定的需求,例如速度、干擾、規(guī)模等。“對模糊的舒適感”是設(shè)計和前瞻很常用的創(chuàng)新原則,可以很好地匹配一些任務(wù),幫助企業(yè)適應(yīng)新的創(chuàng)新模式,使用框架和流程作為導(dǎo)向和航線,而不是被框住,這是在企業(yè)當(dāng)中可以有很多方面運用的設(shè)計思維的一個方面。
(3)驅(qū)動創(chuàng)新的是參與式網(wǎng)絡(luò),而不是秘密的孤島作業(yè)。對于儉約創(chuàng)新也是同樣,在歷史上它也根植于社會最貧困的階層,儉約創(chuàng)新本質(zhì)上是主張民主化,憎惡階層和精英主義的透明和合作。
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我們都知道UI設(shè)計并不僅僅是做出好看的東西，還涉及到交互和數(shù)據(jù)還有轉(zhuǎn)化率，就像是設(shè)計師通過界面在于用戶交流一樣，而底部導(dǎo)航欄就是交流對話中的一個。因為如果用戶連他們在產(chǎn)品的哪里都不知道，那么我們的設(shè)計再好優(yōu)秀也是沒用的。
底部導(dǎo)航欄的用法
底部導(dǎo)航欄在屏幕底端展示3至5個目標(biāo)選項，每一個選項由一個圖標(biāo)和文字標(biāo)簽展示，點擊底部導(dǎo)航圖標(biāo)時，將帶領(lǐng)用戶前往與之關(guān)聯(lián)的視圖。
這里將目標(biāo)選項放在底部的原因是，在手持的移動設(shè)備上容易被觸及，符合拇指定律，方便用戶單手操作。
底部導(dǎo)航欄的展示
根據(jù)我的觀察，底部導(dǎo)航欄的表現(xiàn)形式一般分為三種，首先我們先來說第一種：
1、文字+圖標(biāo)
大部分的平臺都是使用的扁平風(fēng)格，只有在節(jié)假日的時候才會出現(xiàn)，而多數(shù)情況下，我們常見的底部導(dǎo)航欄都是以文字+圖標(biāo)的形式出現(xiàn)，在選中的狀態(tài)下，設(shè)計師也會根據(jù)對整體風(fēng)格的把控和產(chǎn)品調(diào)性，增加一些變化和趣味，來突出產(chǎn)品的風(fēng)格。如下圖所示：
全名K歌和知乎的底部導(dǎo)航欄就是使用文字加圖標(biāo)的形式，其中全名K歌的底部圖標(biāo)增加了一些有趣的變化，讓底部圖標(biāo)變得更有趣，同時文字的存在能夠更好的讓用戶對圖標(biāo)進行理解，提高用戶識別效率。
2、文字
文字按鈕目前來說產(chǎn)品里使用的也是比較多的，大多出現(xiàn)在以圖片和視頻為主的產(chǎn)品和界面中，如下圖所示：
抖音、美圖秀秀、小紅書，這三款A(yù)PP的底部導(dǎo)航欄都是文字作為模塊切分，在使用的過程中，更能夠關(guān)注與閱讀內(nèi)容，底部操作欄視覺層級相比上面的那種層級比較低，不影響瀏覽視覺，同時文字按鈕降低了用戶的理解成本。
3、圖標(biāo)
單圖標(biāo)按鈕是很少見的，很多圖標(biāo)都沒有很強的識別度，所以僅僅用圖標(biāo)放在底部操作欄，會造成用戶的認(rèn)知負(fù)擔(dān)，不建議使用獨立的按鈕。如下圖所示：
VSCO是一款給用戶推薦產(chǎn)品的APP，因此底部操作欄只有三個按鈕，從設(shè)計的架構(gòu)和產(chǎn)品的邏輯上來說，比較有利于用戶對圖標(biāo)點擊操作。
Same的是一款社交的APP，有別于目前的大部分產(chǎn)品，它的底部是使用的單圖標(biāo)的形式，雖然整體界面比較簡約，但是辨識度比較低，造成了使用產(chǎn)品時的認(rèn)知負(fù)擔(dān)。
小總結(jié)：
1、當(dāng)頁面圖片以圖片為主時，使用純文字或者純圖標(biāo)的能夠降低底部圖標(biāo)對用戶造成的干擾，但是純圖標(biāo)的底部導(dǎo)航欄降低了用戶的識別度，引起用戶使用時的認(rèn)知負(fù)擔(dān)。
2、文字+圖標(biāo)的搭配屬于最穩(wěn)妥的方式，適用于大部分的產(chǎn)品底部圖標(biāo)設(shè)計。
底部導(dǎo)航欄圖標(biāo)的設(shè)計
當(dāng)我們準(zhǔn)備做APP底部導(dǎo)航欄設(shè)計的時候，不知道大家有沒有遇到過經(jīng)常不知道該用面性還是線性的糾結(jié)中，究竟要選擇哪種對用戶來說才是合適的呢？
大多數(shù)的人會覺得是出于個人喜好，但是一項名為《面性圖標(biāo)vs線性圖標(biāo)，對于可用性方面的影響》的研究表明：不同的圖標(biāo)存在著不同的識別效率，而面性圖標(biāo)一般會比線性圖標(biāo)更快被用戶所識別。
1、特征線索
用戶要辨認(rèn)圖標(biāo)依靠的就是特征線索，如果一個圖標(biāo)沒有明顯的特征，是很難被用戶所識別出來的。如下圖所示：
如上圖所示，發(fā)現(xiàn)的特征線索是它的眼睛，沒有眼睛，發(fā)現(xiàn)就是個橢圓；目的地的線索特征就是中間的圓，沒有了中間的圓，就是個小氣泡；行程是做成了行李的樣子，而沒有了行李箱上的特征標(biāo)志，就變成了一個很普通的包。
所以圖標(biāo)上的特征線索是用戶識別的關(guān)鍵，在我們設(shè)計圖標(biāo)的時候，一定要確保它包含了用戶識別的線索。
2、什么情況下用線性圖標(biāo)？
圖標(biāo)除了要包含特征線索以外，線性和面性圖標(biāo)之間也有區(qū)別，當(dāng)一些圖標(biāo)的外部特征為它的特征線索時，線性圖標(biāo)會比面性圖標(biāo)的識別度來的更為突出。
當(dāng)我們的底部圖標(biāo)的信息屬于特征線索比較微妙，并且出現(xiàn)在邊緣的時候，我們可以使用線性圖標(biāo)，或者換個角度來說，就是當(dāng)我們選擇底部圖標(biāo)為線性的表現(xiàn)形式的時候，在圖標(biāo)的表現(xiàn)形式上，盡量往形狀的邊緣特征來靠，這樣能夠讓圖標(biāo)更加突出并且很快被識別。
3、什么情況下用面性？
大多數(shù)圖標(biāo)其實就是將現(xiàn)實生活中的對象變成一個小縮影，因此面性剪影的圖標(biāo)形式認(rèn)知高于線性圖標(biāo)。
盡管如此，用戶還是能夠識別線性圖標(biāo)，但是當(dāng)圖標(biāo)的內(nèi)部空間比較狹窄的時候，用戶識別線性圖標(biāo)需要花費更多的時間來識別。
對于內(nèi)部空間比較擁擠，或者線條比較多的圖標(biāo)，最好使用面性圖標(biāo)，剪影的表現(xiàn)方式提供了一個更簡潔也更具辨識度的方式，從這里我們可以發(fā)現(xiàn)一個事實，線性圖標(biāo)的設(shè)計表現(xiàn)要求要高于面性圖標(biāo)，因為線性圖標(biāo)要在具有表現(xiàn)力的同時還需要有很高的識別度，同時不能太過復(fù)雜，內(nèi)部不能過于擁擠。
劃重點
1、當(dāng)頁面圖片以圖片為主時，使用純文字或者純圖標(biāo)的能夠降低底部圖標(biāo)對用戶造成的干擾；
2、文字+圖標(biāo)的搭配屬于最穩(wěn)妥的方式，適用于大部分的產(chǎn)品底部圖標(biāo)設(shè)計。
3、圖標(biāo)是由有識別度的特征線索組成的，而面性圖標(biāo)的識別度速度更快；
4、線性圖標(biāo)的內(nèi)部間距比較寬的時候，更容易識別，內(nèi)部間距比較窄的時候，使用面性圖標(biāo)會更好；
5、圖標(biāo)的特征線索在邊緣的地方，使用線性的圖標(biāo)識別度更高。
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簡介說明1. 理論表述
對于許多事件，大約 80％ 的影響來自 20％ 的原因。
2. 理論背景
1896 年，意大利經(jīng)濟學(xué)家帕累托出版了《經(jīng)濟政治學(xué)課程》（Cours d’economie Politique），其中描述了他所觀察到的一些現(xiàn)象，比如意大利 80% 的土地掌握在 20% 的人手中；比如花園里 20% 的豌豆莢產(chǎn)出了 80% 的豌豆。
上世紀(jì) 40 年代，美國一位管理顧問 Joseph M Juran 觀察到一個在商業(yè)以及生活中普遍存在的現(xiàn)象：在某一過程中，80% 的影響來自于 20% 的投入。他將這一現(xiàn)象以帕累托為名，稱為「帕累托原則」。
80/20 雖然只是一個相當(dāng)不的數(shù)字，在很多具體情況之下，這個數(shù)字會有細(xì)微的波動，但這個數(shù)字背后所蘊含的思想或是規(guī)律卻是不變的：更集中的投入將產(chǎn)出大于預(yù)期的結(jié)果。
一般來說，一個 APP 大多擁有幾十上百個頁面，但是這些頁面并不是用戶都能用到的，有時候大多數(shù)用戶只會常用那么幾個頁面，所以將有限的時間和精力投入到這些頁面將給你帶來更大的收益。
案例1：網(wǎng)易云音樂的 UI 迭代
最近網(wǎng)易云音樂和蝦米音樂都迎來了大版本更新，UI 也幾乎重新設(shè)計了一遍，但我們所看到的重設(shè)計，只局限在那些關(guān)鍵的頁面上，一些次要的頁面基本沒改。比如網(wǎng)易云音樂，首頁這種重中之重的頁面不僅風(fēng)格、排版大改，連產(chǎn)品邏輯都改了（比如快速入口由四個變?yōu)槲鍌€，改變了私人 FM 的位置等），但是等級頁這種無關(guān)緊要的頁面，除了頭部的全局性改動外，其他地方一點沒變。
那我換個角度想，如果我們的應(yīng)用已經(jīng)存在了這么多需要花費時間和精力的頁面，現(xiàn)在產(chǎn)品經(jīng)理希望增加另一項需求量小但確實存在的功能，我們應(yīng)該怎么辦？奧卡姆剃刀指出「如無必要，勿增實體」，這是我們對此欲增加的功能的終極評判標(biāo)準(zhǔn)。
要知道，頁面中每增加一個元素，對于用戶體驗的影響是巨大的，這意味用戶著需要花費額外的時間去理解新增加的元素是什么；在所有元素中尋找特定的一項又多了一些備選；瀏覽頁面時的視覺噪聲又多了一些。
所以到底要不要增加這個功能，關(guān)鍵在于能否很好地控制上述的用戶體驗成本，以及后續(xù)的迭代成本。從帕累托原則的語境來看，小眾但是確實存在的需求大概率不足以產(chǎn)生能夠克服用戶體驗損失的收益，哪怕我們投入了一定的精力去做，日常依然無法給它百分之二十以上的關(guān)注去修改，去完善，去迭代，所以這個功能也大概率不需要增加。
說起帕累托原則就不得不提到長尾模型，長尾模型的分布曲線與帕累托長得很像，但是結(jié)論卻完全相反，長尾模型提醒我們無法忽略那條長長的尾巴的影響，雖然它收益低，但架不住數(shù)量多，比例高。所以我們可以看到「尾巴」所占據(jù)的面積幾乎和「大頭」相當(dāng)。
04 年長尾模型被提出來的時候，很多人認(rèn)為長尾模型是對帕累托原則的顛覆，諸多例子都側(cè)面佐證了長尾模型的正確性，比如 Google 目前約有一半的生意來自小網(wǎng)站，比如亞馬遜圖書的總盈利中少數(shù)暢銷書占一半，絕大多數(shù)的冷門書占另一半。
聽起來好像很有道理，長尾模型好似在控訴著開發(fā)者不去關(guān)注那些小眾而眾多的瑣碎需求。事實真的如此嗎？
長尾模型本身隱藏了兩點不可或缺的前置條件，一是尾巴真的要足夠長（小眾需求真的有這么多），二是這么長的尾巴能被用戶發(fā)現(xiàn)。無論哪一點，都建立在海量的用戶資源之上，所以中小型 APP 大多望塵莫及。能夠有余力去關(guān)注長尾模型的大多是用戶量達到一定規(guī)模的產(chǎn)品，比如之前例子中所舉的 Google、亞馬遜，國內(nèi)的微信、QQ、淘寶、支付寶、京東，這些產(chǎn)品的用戶量足夠多，用戶類型足夠廣，尾巴足夠長，哪怕再隱蔽的功能入口也能擁有不錯的曝光度（總會有用戶發(fā)現(xiàn)它），所以才能發(fā)揮長尾模型的作用。
所以在用戶量達到 QQ、淘寶的級別之前，長尾模型看看就好，帕累托依然是主要的指導(dǎo)原則。
注意點1：不得不做的需求
雖然我們要將精力放在重要的事情上，但有些功能和標(biāo)識即使對于用戶意義不大，和產(chǎn)品的增長也沒有實際聯(lián)系，但我們也依舊需要花費大量精力投入。最常見的就屬于法律規(guī)定和平臺規(guī)則相關(guān)的需求了。
比如 18 年的大事件，歐盟推行《一般數(shù)據(jù)保護條例》俗稱「GDPR」，所有國際版的應(yīng)用都需要針對這個條例對注冊流程做出大改，比如這篇文章介紹的：《GDPR合規(guī)下的 App 產(chǎn)品設(shè)計——啟動頁面和賬號注冊》。
注意點2：最重要的「少數(shù)人」
滿足大多數(shù)用戶的需求是一個必要條件，但不代表在任何情況下少數(shù)人就是可以被忽略的群體。對于工具化的應(yīng)用而言，真正為應(yīng)用帶來收入和傳播的，恰恰是占比較低的付費用戶，可能連 20% 都不到。
在這類應(yīng)用開發(fā)的周期中，前期完成了滿足大多數(shù)用戶的基礎(chǔ)功能，之后更多的精力會被分配在滿足少數(shù)付費用戶的需求上。產(chǎn)品的方向和目標(biāo)都可能隨著不同的時期發(fā)生變化，帕累托原則是一個決策工具，但決策方向是需要經(jīng)過我們充分思考以后得到的，切勿盲目地服從一個指標(biāo)。
藍藍設(shè)計( www.miumiuwan.com )是一家專注而深入的界面設(shè)計公司，為期望卓越的國內(nèi)外企業(yè)提供卓越的UI界面設(shè)計、BS界面設(shè)計 、 cs界面設(shè)計 、 ipad界面設(shè)計 、 包裝設(shè)計 、 圖標(biāo)定制 、 用戶體驗 、交互設(shè)計、 網(wǎng)站建設(shè) 、平面設(shè)計服務(wù)。
理論表述
當(dāng)存在多個相似的物體時，與眾不同的那個更容易被記住。
理論背景
馮·雷斯托夫效應(yīng)（Von Restorff Effect），也稱為隔離效應(yīng)（Isolation Effect）。1933 年，德國精神病學(xué)家、兒科醫(yī)生 Hedwig Von Restorff 在研究中發(fā)現(xiàn)，對被測試者提供一系列相似的項，而只有一項顯得特別、孤立、與眾不同的時候，這一項往往更容易被記住。
在此之后，對馮·雷斯托夫效應(yīng)的研究也有進一步的進展，比如從生理學(xué)上，大腦對特異點有著更加明顯的 ERP（事件相關(guān)電位），這或許可以解釋特異點更容易回憶的原因；再比如馮·雷斯托夫效應(yīng)與年齡有著密不可分的聯(lián)系，老年人對特異點的記憶就沒那么深刻。
不管如何，我們還是在頻繁地應(yīng)用著馮·雷斯托夫效應(yīng)，并能夠看到它在視覺設(shè)計中卓著的效果。
馮·雷斯托夫效應(yīng)可以應(yīng)用的場景分成兩種：環(huán)境差異和經(jīng)驗差異。環(huán)境差異是指在空間尺度上做出的差異（同一平面內(nèi)），而經(jīng)驗差異是指在時間尺度上做出的差異（不同時間點的同一平面），我們來詳細(xì)聊一聊這兩個尺度。
環(huán)境差異──獲取視覺焦點
也有的文章中會表達為「背景差異」或「情景差異」，這不重要，我們只需要知道這個差異產(chǎn)生的原因：即在相似的周圍環(huán)境中出現(xiàn)差異。參考百度百科我們來進行一個簡單易懂的小實驗。
案例1：環(huán)境差異小實驗
請試圖去記住上面那幾串字符串。好吧，我放棄了，但如果努力一下，我們就會發(fā)現(xiàn)最容易記住的是與周圍環(huán)境最不一樣的那個。第一行是數(shù)字「5」，第二行是星號，第三行是紅色的字母「F」。
這就是環(huán)境差異所帶來的識別度與記憶度的提升，也是我們經(jīng)常能在 UI 設(shè)計中所看到的一種有效吸引用戶點擊的手段。
案例2：起點、大眾點評
比如起點希望用戶在個人頁時去點擊「版本測試」按鈕，比如大眾點評希望強化「訂單」按鈕的視覺特征以便用戶能夠更快速地找到，所以在列表中這兩者都會長得不太一樣。這種區(qū)別于環(huán)境中的其余功能按鈕，為了吸引或暗示用戶點擊的按鈕有一個專門的名字，叫做「Call-to-Action 按鈕」（CTA 按鈕/行為召喚按鈕）。一般來說，CTA 按鈕大多會利用馮·雷斯托夫效應(yīng)的環(huán)境差異來達到 Call to action 的目的。
經(jīng)驗差異──強化時間特征
與用戶過往的經(jīng)驗或記憶做出差異，叫做經(jīng)驗差異。這種差異可以放大時間點的特征，使用戶對差異所在的時間點記憶更深。
案例3：google doodles
我們都知道 google 會在一些比較特殊的日子改變 logo 的設(shè)計，給 logo 加上一些非常有趣的涂鴉，與平時的 logo 做出差異，就是為了利用經(jīng)驗差異使用戶在記憶中強化時間特征，更好地記住這個時間點。
記住時間點有什么好處呢？比如 Google 可能是為了傳播世界上那么多有意義的節(jié)日，也帶給公司一種具備著人文關(guān)懷的氣質(zhì)。再比如淘寶、京東和 Steam，在「雙11」、「618」、「圣誕特賣」一定會改變主頁的設(shè)計，就是為了讓用戶記住這幾個被創(chuàng)造出來的節(jié)日，好讓大家每年這個時候都心甘情愿地剁手。
注意點1：所有都不一樣 = 所有都一樣
頁面中的特異點終歸只能屬于少數(shù)，如果整個頁面所有元素都想做得不一樣，都想突出，那不僅沒辦法突出任何一項，頁面的整體視覺都將崩潰。
反面案例1：新手常常會陷入什么都想突出，但什么都不能突出的境地
注意點2：把差異放在該放的地方
當(dāng)用戶被特異的那一個點吸引的時候，對其他的注意力就將下降，這是馮·雷斯托夫效應(yīng)天然的副作用。我們能做的就是把特異點放在最關(guān)鍵的地方，而不是次要的地方，這樣副作用就不會太過影響體驗。
反面案例2：閑魚、虎課的退出登錄按鈕
前幾年我們經(jīng)常能看到這樣的退出登錄按鈕，使用高飽和紅色的背景，成為了這一頁最亮的那個按鈕。之前我們基于「警示用戶謹(jǐn)慎按下」的理由，將退出登錄按鈕做成最具警示意義的紅色，但是你看，一旦我們這么做了，這個按鈕就成了頁面中最不一樣的那個，強勢地拿下「Call to action」的大旗，時時刻刻都在散發(fā)著快來按我的氣息，這顯然與我們「不希望用戶隨意退出登錄」的意愿相違背。所以，我們現(xiàn)在去看微信、QQ 這些巨頭應(yīng)用，都已經(jīng)把退出登錄按鈕的差異做到最小，甚至沒有差異，就是基于上述的考量。
理論表述
人們對未完成任務(wù)的記憶比已完成的更深刻。
理論背景
Bluma Wulfovna Zeigarnik，前蘇聯(lián)心理學(xué)家和精神病理學(xué)家。她的導(dǎo)師首先注意到了餐廳服務(wù)員能夠很好地記住未付賬單，但是卻無法記住已付賬單的更多細(xì)節(jié)，針對這種現(xiàn)象，她進行了更加深入的研究。在研究中，她發(fā)現(xiàn)了人存在一種天生的，做事有始有終的驅(qū)動力，這種驅(qū)動力使得人們對還沒有完成的任務(wù)念念不忘，而對已經(jīng)做完的任務(wù)印象不深。
蔡格尼克效應(yīng)被用于證明格式塔現(xiàn)象不僅在感知中普遍存在，在認(rèn)知中也是如此。勒溫的場論給出了一種解釋：一項任務(wù)被啟動之后人會形成一種處于緊張狀態(tài)的場，這會增強對所有與該任務(wù)相關(guān)信息的認(rèn)知；任務(wù)完成后緊張的狀態(tài)就會得到緩解。
注：勒溫的場論（Lewin’s Field Theory）是格式塔心理學(xué)的一條分支，該理論受現(xiàn)代物理學(xué)場論的影響頗深，認(rèn)為人在認(rèn)知過程中大腦會形成一種場，這個場影響著人的感官信息的處理。
對未顯示完全的信息設(shè)置「懸念」
在文字較多的組件中我們時常能看到這樣的一個符號出現(xiàn)：「…」，這個符號用于表示文字信息未顯示完全，點開可以看到完整的信息。
案例1：新草、bilibili
就是這個小小的符號，時刻提醒著我們當(dāng)前所顯示的信息并不完整，吸引著我們點開它繼續(xù)看下去，旁邊還伴隨著「全部」、「展開」等詞都是為了強化這一特征。
當(dāng)然，不止如此，Web 端也會出現(xiàn)文章顯示不完全的情況。
案例2：知乎、簡書 web 版
通過這種方式，激發(fā)用戶繼續(xù)往后看，產(chǎn)生把文章完整看結(jié)束的驅(qū)動力。
提醒用戶任務(wù)還未完成
如果一個任務(wù)存在多個步驟，那么在任務(wù)結(jié)束之前應(yīng)該用某種形式（比如進度條）提醒用戶任務(wù)還沒完成，這能夠激發(fā)用戶完成任務(wù)的欲望。
案例3：多鄰國
在選擇和測試過程中，頂部都會出現(xiàn)一條進度條清晰地表達著目前任務(wù)還沒完成，進行到了哪一步。在這樣的提示之下，用戶會有更大的動力去完成整個任務(wù)流程。
有效的任務(wù)激勵
越來越多的應(yīng)用（尤其是技能學(xué)習(xí)類應(yīng)用）開始對學(xué)習(xí)進程進行更細(xì)致的任務(wù)分解，然后利用蔡格尼克效應(yīng)的影響對用戶的學(xué)習(xí)進程進行激勵。
案例4：Drops
在任務(wù)進行中始終展示任務(wù)的完成進度，任務(wù)完成之后會有對應(yīng)的完成提示，并且可以獲得勛章/成就之類的小物件兒。也包括很多番茄類應(yīng)用、習(xí)慣養(yǎng)成類應(yīng)用，都會有類似的設(shè)計，比如 Eggzy、Forest、美妙激勵等等，都是通過這種方式激勵用戶完成自己的目標(biāo)的。我們可以從中看到蔡格尼克記憶效應(yīng)發(fā)揮著不可或缺的作用，正是我們追求有始有終的驅(qū)動力，在進度條的提醒下才能一步步完成目標(biāo)任務(wù)。
注意點1：任務(wù)已完成同樣需要提醒
另一方面，已完成的任務(wù)同樣需要給予用戶相應(yīng)的提示，不然用戶會感到壓力，會困惑自己到底有沒有做完這件事，這樣緊張的情緒將會一直存在，而緊張過后就是不安和不信任。
反面案例1：起點任務(wù)結(jié)束沒有反饋
起點的新手任務(wù)是我最近遇到的一件特糟心的事兒。我明明已經(jīng)完成了「添加一部作品到書架」的操作卻沒有任何完成的提示，甚至我不知道自己究竟有沒有完成。明明做完了，卻依然顯示著「去完成」，是還有隱藏條件沒做到？還是我加的那本書不算？還是必須要兩個任務(wù)一起做完才算完成？還是我沒氪金不讓我完成？還是純粹的 bug？我不知道，用戶不知道，或許只有產(chǎn)品團隊的人才知道。
所以，如果已完成的任務(wù)沒有給予用戶合理的提示或者反饋，這樣的體驗是很差的。
注意點2：避免過分強迫
過長的進度條會給人形成壓迫，進度極其緩慢的任務(wù)，或者長時間完不成一項任務(wù)會讓用戶產(chǎn)生挫敗感，對完成整個任務(wù)來說尤為不利。
反面案例2：百詞斬讓人絕望的進度條
192/6270，相信這個進度不僅僅是讓我，讓所有看到的人都感到窒息和絕望。我并不是在為我的拖延癥找借口。我想表達的是，這種超長的進度條和超緩慢的任務(wù)進度，每天 50 個單詞也就是進度條每天推進 0.8%，不足 1%，對用戶形成的壓力是巨大的，過長的任務(wù)周期也會讓用戶快速失去信心。
藍藍設(shè)計的小編 http://www.miumiuwan.com